谷歌,不要选择微观管理

2011-08-01 14:19:42 来源:商业评论网 http://www.jiutoo.com

假如你的公司刚刚宣布在这个市场实现了27%的收入增长,你可能很开心,甚至开心得晕了头。而且你觉得市场也会同样高兴。但是,对于谷歌这家公司,分析人士显然并不怎么开心。评论员、批评人士,差不多所有人都在发布博文,指出谷歌应该采取什么样的新战略(社交!移动!不,不要社交,就把搜索做得更好就行了!等等)

  这就是拉里·佩奇(Larry Page)重掌帅印时谷歌的局面。

  像其他许多拥有核心产品线的公司一样,谷歌正在努力寻找下一个市场。过去10多年来,我一直在帮助许多高科技公司寻找下一个市场,因此对这方面了解得不少。谷歌面临的最主要挑战就是,是否拥有一个能够推动增长的框架和文化。虽然这里我只讲谷歌,但我认为,所有领导者都能从中获得一些启示。

  就像树叶漂在河面上,我们可以看着树叶说“哇,那个东西的确在动”,或者我们可以看着河水本身,是河水的流淌推动了树叶。我们常常衡量和管理企业中最新的“什么”——也就是那片树叶,但创造高绩效增长的却是背后的“如何”——也就是那条河。所以我说,谷歌面临的关键挑战是文化。“不,不,不,”你可能在想,“应该是如何留住员工,如何创新,如何确保企业正常运转,或……”我的观点是,当你有了创新文化,员工就会留下来,产品会卖出去,业绩也会蒸蒸日上。关注“如何”就能让你得到“什么”,但若只关注“什么”,一旦员工发生变化或产品卖出去后,企业往往就会分崩离析。(为了便于讨论,我假设企业的核心能力,即“为什么”,已知)

  谷歌从一开始就建立了出色的创新文化。谷歌创始人在创立公司之前就明白,他们要进入的是一个高度竞争的细分市场。那时候(感觉是另一个时代),AltaVista、雅虎和其他公司都有广为人知的成熟的搜索产品。谷歌创始人应该想到,改进搜索算法可以带来足够的可持续竞争优势,但他们并没有这样做。他们知道他们正在进入一个快速发展的空间,今日的《山丘之王》(king of the hill)可能成为明日的《致命旅行》(road kill)。怎样才能比其他所有公司更快更好地创新呢?不仅包括大型的(现在变得呆板的)互联网公司,还有由才华横溢的年轻一代领导的众多进取型公司?他们能否对自己释放的巨大创造力进行微观管理?不能。那么他们怎么来把握创新的方向呢?他们决定大胆尝试一种全新的方法。谷歌决定让开放的信息流成为公司的重要特征。

  谷歌让有才华、有原则,并富有创造力的员工发挥应有的价值,而不是把他们看作笨蛋,不信任他们。谷歌向每位员工阐明公司的发展方向。所有员工不仅了解公司的战略和工作重点,也需要知道什么对公司最重要。公司发布并定期更新这些内容,还有各种评论和问题。据我了解,公司各级员工仍可以在内部网上看到这些信息。

  猜猜这种情况下会发生什么:员工真正了解他们的项目或产品与公司战略的相关性。这让谷歌获得了两方面的战略优势:首先,每个员工必须了解战略,这种期望有助于公司招募到才华出众的技术人员和商业人才,因为高瞻远瞩的实干者都希望到自己能发挥影响力的地方去。第二个优势是,开放的战略让需要做出决策的人拥有决策权。除了体现明确性,开放战略文化还提高了各方拥有共有权的成本。一旦员工明确了职责,协调一致也就水到渠成。

  因此,多年来各种人才不断加入谷歌,因为他们有明确的职责,并拥有创造的权力。而这也就带来了高度协调的卓越创新,并产生了惊人的结果。但与 25,000名员工一起创新还有其他的挑战。如今,人们对谷歌的最大抱怨就是,虽然许多项目做了许多事情,但很少看到商业本身的进展。相反,谷歌有可能成为现代版的施乐帕克研究中心(Xerox Parc),尽管创新在那里诞生,但不能为自己赚钱。这必须改变。就像丽塔?麦格拉思(Rita McGrath)在Discovery Driven Growth一书中所指出的,多数公司允许员工自我管理、自我决策,他们提出的想法多是渐进性的,而非突破性的。

  为了了解培育突破性想法这个问题,佩奇先生要求所有管理者用60个字对各种项目做出描述。现在的目的是要更加清楚所进行的一切,这似乎是无可争辩的。他甚至可能摒弃“百花齐放”的战略,以便集中精力培养一小束巨型孤挺花。

  这个冲动之举是自然的反应。了解更多,做艰难的权衡,做出决定。所有这些都是CEO应当做的事。这也正体现了华尔街所赞赏的某种果断性。因此,寻找更多信息只是这一讯息的一小部分。

  但这样也不对。这只是上个世纪的管理者会做的事。让信息沿着层级命令链上下流动只会拖延事情的进展。这是老派的做法。一旦拉里·佩奇这样做,就等于把自己放在了“总答案师”(Chief of Answers)的位置。在我的第一本书中,我用这个词来描述那些努力想成为房间里最聪明的人的领导者。这个概念的问题在于:它让其他所有人都成为了“做事情的人”(Tribe of Doing Things)。这不是在鼓励而是在阻止员工共同创造,使权力从员工转向了领导者。

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