丰田正在爬起来

2011-08-01 14:06:58 来源:《世界经理人》杂志 http://www.jiutoo.com

2009年10月以来,数批在美国出售的丰田汽车被相继召回。对此媒体争相自报道,消费者亦深感惊愕。在首次事件中,丰田宣布召回380万辆在美国出售的汽车,原因为驾驶座底部安装不当或错位的地垫存有隐患,可能导致一系列丰田车型在加速时出现不可控状况。该次召回是由加州发生的一次剧烈撞车事故的调查报告引发。在那次事故中,一辆雷克萨斯轿车的加速器发生故障,导致驾驶员死亡。另有报道指出因丰田车油门踏板趋紧,可能导致意外加速,美国国家公路交通安全局因此迫使丰田召回更多的车辆及车型。

  对于汽车购买者与卓越生产的学习者来讲,丰田并非一家普通的公司。该企业自成一派,其产品长期以来以高质量著称,甚而令人敬畏。对于数十年来争相效仿丰田生产体系的产业经理人而言,若有人宣称丰田车出现质量问题必引发轩然大波。不过现在在全世界,经理人士们开始驻足思考他们效仿丰田生产模式之举是否正确。

  确定问题所在

  自上世纪60年代起,丰田联合其供应商首创了多个质量改进方法,为日本的全面品质控制(TQC)体系提供了运作基础。而 TQC又进一步为六西格玛奠定了基础。六西格玛被包括通用电气及波音在内的多家美国企业竞相采纳。在上世纪60年代,丰田的管理层开始逐步意识到产品质量、客户满意度及企业利润三者之间的紧密联系。这些联系的重要性继而深深扎根于丰田的管理理念,并成为了该企业员工培训与企业发展不可或缺的一部分。产品质量成为了丰田全球战略的核心,并深嵌于举世瞩目的丰田生产体系之中。

  丰田车在美国出现的质量问题始于2009年下半年,当时因车内地垫问题而引发了首次产品召回,但问题并未就此止步。在首次召回380万辆车后的4个月间,丰田又分3次共召回了340万辆车,使总召回数量上升到700多万辆。涉及的质量问题包括:油门踏板趋紧,踏板陷落,以及影响到某些车型刹车装置的软件故障。

  毫无疑问,产品召回使得丰田汽车的质量在消费者心目中的形象受损,而这一问题又因媒体报道而愈演愈烈。《消费者报告》杂志(Consumer Reports)的汽车测试中心高级主任钱皮恩(David Champion)表示丰田汽车的质量近年来明显下降。该杂志在2007年曾评述丰田一些车型的制作工艺、外观及总体质量均有下滑。

  2008年时,基于之前的评估,《消费者报告》决定不再给予丰田所有车型“自动推荐”的评级。另一家颇具影响力的汽车评估组织J.D. Power and Associates亦指出了丰田产品近来的质量下滑。

  另一个值得关注的因素是车主的看法所起到的作用。 2009年时,人们之所以购买丰田车,往往是信任其不凡的品质。他们受到了市场研究人员称为“积极光环效应”的影响。在同等条件下,此类车主在填写问卷调查时对质量上的小问题不甚关注,甚至根本毫不留意。若出现初步的质量症结,在此环境下的车主也常常会对其习以为常。

  透过问题看本质

  丰田的质量问题似乎源自两个根本因素。其一是管理层为求快速发展而急功近利,其二是该企业产品与日俱增的复杂性导致问题出现。

  企业发展自1995年奥田硕(Hiroshi Okuda)成为丰田的新任总裁以来,丰田进入了高速发展的模式。奥田硕以其大刀阔斧重塑丰田的举措而著称。他亲手缔造了一项十分激进的名为“2005愿景”的全球发展战略。这一战略规划要求在1995后的十年间,将丰田的全球市场份额从7.3%提高到10%。在1998年实现9.7%的全球市场份额后,该企业又设立了在2010年前达到15%份额的新目标。丰田原本正按期向此目标迈进(其2008年全球市场份额达到13%),然而全球金融危机及丰田产品召回事件的出现使这一目标最终付诸东流。

  丰田现任总裁、丰田创立者的嫡孙丰田章男(Akio Toyoda)认为,转折点出现在2003年。2003年后销售额的增长导致企业失控。他承认由于企业发展成为战略焦点,因此影响了“丰田传统的优先要务”。换言之,该企业对增长的关注超越了其以往对质量的关注。

  丰田的激进增长目标与其传统上一直趋于保守的风格可谓格格不入。在家族成员的领导下,丰田对增长一直持审慎态度。例如,在日本各大型汽车企业中,丰田是最迟开始在美国生产汽车的。鉴于其成本及质量方面的巨大优势,丰田本来极有可能更快速地占据美国的市场份额。

  奥田硕说服了公司领导人推行快速增加销量及利润的计划,与此同时对这一战略的隐患则轻描淡写。

  15%市场份额的目标意味着超越通用汽车,成为全球销量第一的汽车生产商,并需在新地点投产。这同时意味着需要雇用大量新员工,与新的非日本供应商建立合作关系,以及雇用大量的合同工程师。在2002年至2008年间,丰田的海外生产点由37个增至53个,全球销售额以平均每年9%的速度递增。这一扩张举措使得管理层无暇调整公司体系及运作方式以适应强劲的增幅。企业的奖励机制,特别是在非正式场合下,均开始偏向以增长为目标。由于以往重视质量的明确政策不复存在,因此从产品开发、供应商管理到具体生产的各项关键决策均开始偏重于满足销售指标、按期交货、缩减成本及获取利润。长此以往,这些变化开始对质量产生负面效应。

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