净雅集团:中餐如何标准化

2011-08-10 14:28:42 来源:《管理学家》 http://www.jiutoo.com

1988年,张永舵筹借了7000元钱,在威海市区的古寨路建了一个30多平方米的平房,开起了“净雅饭庄”。历经22年,净雅已经发展成为总营业面积9万平方米、员工近4000人、总资产达18亿的大型餐饮集团。

从2009年起,净雅实现正餐的扩张,在北京及山东省内的济南、青岛、临沂、烟台、潍坊等城市实现连锁,力争用5年时间把版图拓展到50家直营连锁店。

中餐想做大,除了确定经营思路,还有一个绕不过去的坎—如何实现中餐标准化。“标准很难落地的原因就是因为没有一套工具和方法的保证,而信息化是一个好方法。” 净雅执行总裁李志宏说。

文化净雅:2%的离职率,90%的满意度

中式正餐从后台到餐桌,上百种工序无一不需要人去操作,其中的误差可想而知。在一般的餐厅,管人非常难。比如高薪聘请的大厨往往只听大老板的话,对于其他中层管理者和规章制度根本不理睬。员工精神要饱满,服务要周到,原材料要新鲜,菜品口味要好,每次来吃味道还不能变,这些看似简单的要求实际隐藏着深厚的内功。

2000年,净雅一次性投资2000万元建了一个综合性的培训基地,该培训基地由香港设计师设计,拥有多媒体中心、形体教室、礼仪教室、摆台教室、攀岩墙壁等现代化设备,每年的运行费用高达500万元。净雅所有的新员工,包含外聘的中层都要到这里接受培训才能上岗。基层岗的新员工要进行2个月的军事化封闭培训,必须熟练掌握各项必要的技能。

2009年,净雅又引进金蝶EAS战略人力资源管理系统,作为人力资源管理咨询成果的承载平台。经过一年多的业务规范和梳理,净雅在2010年实现了EAS战略人力资源管理系统全面上线运行。

在净雅,企业文化管理列入考核。“我们在用人方面,文化是一票否决项”,企业管理中心总经理张栋华表示,“一个人的真诚、谦虚,我们都有量化指标和落地措施,而且做了流程。”比如一次内部交流过后,沟通双方可以在系统上为对方打分,沟通成绩自动计入系统考核,此项文化考核成绩会直接影响升职、福利、年终奖等等。

目前,净雅集团的整个组织架构、职员绩效、考勤、薪酬等业务系统的数据相互关联,同时与前台系统、BIS(触摸屏)系统、考勤系统、E-learning系统的数据进行实时共享和同步。一些个性化的管控点,诸如招聘管理中的员工推荐奖励管理,人事事务中的离职结算管理、淘汰管理,培训模块的转正测评管理、培训激励管理,员工信息管理中的福利管理等,都得以在系统中很好地实现。2009年,净雅员工的月离职率只有2%,远低于行业平均离职率,员工满意度高达90%。

全面协同供应链

一般餐饮企业容易出现监管漏洞,净雅希望建立完善的供应商管理体系,加强供应商绩效考核;同时建立集团统一的物料编码管理体系,实现业务协同和业务财务一体化。

净雅展开了一场轰轰烈烈的“标准化运动”。净雅抽出120余名业务骨干,建立起集团统一的数据维护模式,统一的会计科目体系,重新建立了物料编码体系。物料编码从23000余个精简为12000余个,避免了一物多码,保证了编码的唯一性。

在做到“书同文,车同轨”之后,2010年1月,采购、仓储、加工、配送四大业务全面开展,金蝶EAS供应链系统成功上线。净雅实现了完整统一的信息化共享平台,优化后的高效供应链整合了产、供、销等几个业务单元,全面打通内部供应链,在系统内实现前厅菜品预测需求计划、生产、调拨、发运、采购、库存、核算一系列的单据流,将内部供应链中涉及到的关键环节信息进行整合,实现职能部门之间的协同。

“一些在采购和仓储方面很重要的考核指标,在餐饮行业很难做到标准化。EAS上线之后,我们感觉和以前相比有很大进步”, 供应链负责人孟强表示,通过集中采购和周期定价的系统管控,净雅成功降低采购成本和经营成本10%,提高经营利润10%以上。

高效中央厨房

2009年3月,净雅北京城域中央厨房正式建立,实行区域直营店统一采购、加工和配送的模式,在稳定菜品标准、提高质量的同时,也保证了菜品制作工艺的保密性。中央厨房标志着净雅开始向厨房操作岗位单纯化、工序专业化发展。目前,净雅的生产过程包括在威海工厂的海参、蛰头、山木楂等原材料的初加工,在北京城域中央厨房的半成品加工业务,以及在各门店根据销售预测向中央厨房传递生产计划需求。

过去,净雅中央厨房的计划调度员通过手工收集各门店的需求,结合现有库存现状,下达采购计划和生产计划。然而手工Excel不能及时查询各门店的历史耗用数据,而且通过原料耗用量进行需求预测,与实际需求存在较大差异,很难有效指导前厅销售。

2010年,通过金蝶EAS的成功应用,净雅实现了菜品标准化和数字化管理。集团物流中心集中维护菜品物料清单(BOM),然后分配给各个门店,门店可以根据地域特色、门店特色对菜品配方进行更改。通过菜品物料清单的标准用量,为成本分析提供了可靠依据,同时物料清单的标准成本也为菜品定价提供了决策依据。

菜品日成本管理

高档餐饮的经营特点,决定了净雅必须对鱼翅、鲍鱼等高档原料加工过程进行出货率控制,以及对各加工间进行毛利控制,实现菜品标准成本与实际成本的对比分析,以提高企业经营效率。

之前,中央厨房的成本核算只能按月进行,半成品实际成本与核算成本存在较大差异。正餐的果盘、海鲜大礼包、特殊菜品等没有物料清单(BOM),自助餐菜品则全部没有物料清单,因此,酒店只能做到成本总额核算,不能核算到具体的加工间和菜品。

净雅综合考虑了各业务模式,制定了集团统一成本管理与核算体系,以支持中央厨房、酒店(正餐、自助餐)两种业态的快速扩张。通过EAS的多组织架构和业务控制策略设置,落实管控强度,实现了集权和分权管理的平衡。

在酒店接收原料和半成品分配到各加工间仓库后,每道菜都有物料清单,放几颗海参、几颗鲍鱼都有一个标准,每天的实际用量都会与标准用量进行对比,并通过EAS计算差异率,进行日常的成本管控和考核。一些特殊需求也得以圆满解决,譬如酒店的海鲜大礼包可以直接在收银系统设置海鲜原料编码进行销售,其他没有物料清单的特殊菜品,可由厨师长在供应链模块中录入实际消耗。现在,净雅可以通过系统定期对各个厨房间的实际毛利率和目标毛利率进行对比,指导销售部门调整销售结构。

及时准确的菜品定价

净雅商品定价管理主要包括对菜品、酒水、外卖、原料四大类的定价。不同的物料在不同组织下的成本和售价不同,在正餐和自助餐等不同业态下也有不同的价格类型,包括包厢价、零点价、折扣价、例份、大份、小份等等。

净雅提出了以商品为核心,建立包括商品研发、物料清单维护、采购入库、财务核算、市场调研情况等全面的定价信息管理机制,对商品进行分类管理,不同的商品对应不同的定价流程、数据采集方式、职能部门等等。

金蝶EAS中的定价管理帮助净雅实现了全面的商品定价管理。首先,通过主数据及物料清单维护,根据菜品物料清单和标准成本,自动计算出成本价;其次,财务部门根据菜品的毛利率对价格进行评审,再经过品牌中心根据市场调研情况,对该菜品或同类菜品在市场上的售价或竞争对手售价进行确认。再次,确定该商品在不同组织、不同业态、不同价格类型下的销售价格,由各门店前台餐饮系统下载使用。

客户关系管理:“一卡通”提升上座率

稳定的客源不但决定着一家餐馆的经营好坏,而且还直接关系到一家餐馆的店面人气。顾客是餐馆的第一生命。因此,客户关系管理(CRM)也是餐饮行业信息化的基础和重点。

净雅原来的会员卡在下属各个酒店的账务没有进行集中管理, “比如我在这个酒店用座机订餐时叫孙小姐,建立了一个客户信息;下次我去另一个酒店消费用手机订餐叫孙艳,又新建了一个客户信息”,据净雅CRM用户组长孙艳介绍,即使同一个单位在同一家酒店也可能会有多个不同的名称,因此虽然搜集了很多客户信息,但是后期还是无法进行有效分析。

在应用EAS进行业务梳理后,问题迎刃而解。净雅不仅实现了集团财务统一管理,并且在EAS客户关系管理系统的应用包括客户信用管理、客户关怀、客户开发维护、客户投诉建议、评价管理等等,通过信息规范与合并,保证了客户信息的唯一性,为净雅的个性化服务提供依据,指导客户关系的维护,不断提升客户满意度。

现在,会员卡的最大亮点是“一卡通” ,在任何酒店、区域、业态都可通用,并且会员卡信息与财务紧密集成,每一次刷卡都会反映到财务那里。”

实践证明,凭借EAS为客户关系管理提供强有力的工具支持,净雅实现了复杂的会员卡政策和返点促销管理,上座率和收入都因此提升了10%。

基建及物业的全生命周期管理

2009年6月,北京锦绣净雅大酒店盛大开业。这是净雅集团倾心打造首家高端商务餐饮酒店,也是净雅集团在北京投资的第四家高档餐饮酒店。2009年7月,梦海净雅大酒店和文海自助餐开业。

净雅每年管理的新建、改建、扩建、装修等工程项目达20余个,净雅应用金蝶EAS实现了基建项目从立项、成本测算、设计、招投标、现场施工、竣工验收 、交接、项目后评估的全生命周期管理,并体现了净雅对于基建业务特色的设计管理、全方位的进度管理、精细化物资管理的要求。

在物业管理方面,EAS所处理的业务范围涉及到净雅保障中心信息化部分的各个环节,包括基建与保障的项目交接、设备设施的全生命周期管理、日常的保障业务等。据了解,应用EAS系统后,净雅在物业保障方面的满意度达到85%以上,物业保障成本降低了10%。

全过程品牌活动管理

净雅每年管理集团的传播、促销活动近100个,涵盖数十家供应商、媒体,9家门店和2种业态。由于品牌活动需要由集团总部统一管理,各门店分散执行,存在地域分散、数量众多、周期不确定等客观因素。在没有软件系统的时候,往往是分工的时候很细,而实际执行和检查的时候就会有遗漏,更无法进行长期的汇总及周期对比。

净雅应用EAS,主要从活动计划、活动监控、活动效果评估三个方面进行活动的管理控制,实现对活动全过程的跟踪管理。其中,活动计划管理完成了活动的费用预算、周期、活动内容、组织分工、检查项目、评估指标设定;活动监控实现对整个活动过程中组织及检查项的跟踪检查记录,保证活动按计划进行及确保活动结果,同时收集活动过程中的评估源数据,用于评估指标的取值;活动效果评估会根据活动监控过程中收集的数据,依照事先确定的指标评估方法,对活动效果进行评估。

探索“净雅模式”

“我们希望探索行业模式,将来能够为整个服务行业的发展推动贡献我们自己的力量。”净雅执行总裁李志宏说,“中餐为什么没有产生大规模的企业?为什么连锁化受到制约?我们要在这个行业里真正成为管理最好的企业,就要探索中餐的标准化。”

李志宏表示,实现中餐标准化在当今的技术发展趋势下必须要靠信息化来支撑,“特别是对于我们这样一个餐饮企业来讲,不能简单地只让员工背标准,必须要把标准固化在一些流程和系统当中,通过有效的技术手段让标准能够快速应用起来。所以,信息化是我们标准化落地最好的支撑平台。”

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